In bijna 15 jaar tijd heeft de balanced scorecard van Kaplan en Norton het bedrijfsleven veroverd. Heel wat ondernemingen meten hun prestaties nu op basis van de vier indicatoren van dit meetmodel:
financiën, klanten, bedrijfsprocessen en evolutie.

Onlangs breidden beide auteurs hun model uit met een dynamische en een grafische dimensie. Die tonen hoe de “ongrijpbare” componenten van de onderneming de bedrijfsstrategie mee helpen realiseren. Ook nu is het resultaat een visueel totaaloverzicht op één enkele pagina: een strategy map.

Concreet oogt zo'n strategy map als een schema met meerdere lagen. De onderste laag, “learning & growth”, staat voor de bedrijfscultuur, de opgestapelde kennis, het soort leiderschap of de teamgeest. Daarboven ligt een tweede laag, die van de “internal processes”, gaande van productie over research en verkoop tot ondersteuning.

Daaruit vloeit een derde laag voort, “customer perspective” gedoopt, die het resultaat is van de interne processen, maar dan bekeken vanuit het standpunt van de klanten: kwaliteit, dienstverlening, prestaties, prijs, imago enzovoort. De bovenste laag tot slot stelt de financiële resultaten voor, gestoeld op de productiviteit (inzet van de beschikbare middelen, kostenbeheer) en op de groei (concurrentievermogen, marktontwikkeling).

Wie zijn onderneming aan de hand van zo'n strategy map voorstelt, krijgt niet enkel een duidelijke kijk op de processen die van kapitaal belang zijn bij het creëren van waarde, hij of zij kan ook een inventaris opmaken van de processen die aan verbetering toe zijn, wil het bedrijf de strategische doelen te halen.

Meer achtergrond: Robert S. Kaplan , David P. Norton, “Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes“, Harvard Business School Press, 2003